talking the talk, walking the walk

本来打算起个名字叫《dog days》,因为我现在以及最近感觉精疲力竭——有限的时间无限的工作,每天早上都觉得睡不醒,周周往返与广州深圳之间……可最后我还是决定”把个人恩怨放一边“,说点”正事“。

自从加入B机构以来,我常常同时参与到三四个项目中,甚至更多,而现在我100%+的时间都放在了一个篮子里。这个项目金额其实不大,可是我们却投入了5个人,除了我之外级别都很高,每小时的报价都在200美金以上,我也是为了这个项目才从北京被调回广州;但是这个项目背景非常大,一个世界上最大的公司(之一)试图在其供应链中实现一个雄心勃勃的能效提升的目标。——一个多月前就是这个目标吸引我不远千里回到广州,而现在我却快被她弄死了。

有时候常常会看到这样一种有趣的现象,某些个身居高位的人做梦想到了什么点子,打算在遥远的地球另一边弄出点声响来,于是假设一番之后就大声地向全世界宣布了,一个宏伟的目标开始倒计时,可是几个月过去了这件事仍然留在报纸上,并没有离它的目标走进一寸,然后可能这个高高在上的家伙过不了多久就风风光光地退休了,这摊子事情就留给了迷惘的下一代。当然,这不是我的故事,因为我还没有听说谁退了休,我只不过有点意外一件那么惊天动地的事情可以未经谋定即已开动,这或许就是“上层思维”与“下层思维的不同”,我们或可称之为“战略”。

就这“战略”而言当然是一件实实在在的好事,无论出于什么动机。这是我第一次听说一个大品牌真的打算捋起袖子在供应链上做一些节能和环保方面的事情,相当有雄心壮志,但在没有任何准备的情况下(或许有我不知道)就宣布了一个很近的目标(2012年),是否有点冲动?

对我们而言,有人在项目之初就指出这个项目最困难耗时的部分应该不是具体的实施,而是内部政治与沟通。事实证明他非常有远见卓识。每个星期至少有一整天是花在各种各样的会议当中,剩下的时间则被如涨潮的邮件淹没了。因为这是一个没有计划好的计划,所以事实总会让计划改变,不断增删,但好在总是前进的;而内部系统各部门之间不同的KPI不同的目标不同的利益之间的协调耗费了很多的时间与精力——我原来见识太浅,竟不知道同一个机构内部竟也不容易走到一条道上来。知道吗,最初时有人坚持这是一个工厂可随时加入随时退出的项目,讲求“完全自愿”,然后渐渐就变成了现在的“半强制”了,这个例子或许可以间接描述一下理想与现实之间的距离以及我每天都在干些什么。

除了内部的博弈,外部的各方也让人伤脑筋。原来所谓“中国特色”也并非空穴来风,比如在西方极其常见的ESCo的服务模式(shared savings、guaranteed savings等)在中国却如凤毛麟角,这个现实也很大程度地改变了项目的实施方式,于是通过和各方沟通寻求平衡与妥协变得很重要;似乎唯一不重要的就是和工厂本身的沟通,作为最后所有行为的承受者,我到现在还没有机会听到他们的声音。这里有一个假设,节能与其他的CSR项目不太一样,是可以直接省钱的,工厂是受益方。唔,不过,事实永远比想象的复杂,这也一样。

基于同样的假设,这个大公司不打算出一分钱而却很乐于享受最后告诉全世界她的供应链能效如何提升时的快感,甚至连几万块的酒店会议室的租金都要考虑半天,让人不禁觉得其创始人还真是教子有方,能省则省。

其实我不是想抱怨,我第一次有这样一个机会可以“打入敌人内部”,混进供应链的最上端参与一个宏图大志从无到有从小到大的过程,知道了鸡蛋都是怎么生出来的,这已经让我感激涕零了,更别说每天面对三五个美国佬话都说不圆时的刺激。

无论什么动机都可以促成有益的结果,当然也不是每次尝试都可以成功,至少有人朝那里走了几步。所以,尽我所能,如果十分目标,去掉那些水分,实现两分,我做梦都要笑醒来了。

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